Geração neYmar

O craque do Santos mistura ousadia e deboche numa explosiva mistura. Tudo funciona quando as coisas vão bem. Mas e quando começam a dar errado? Isso seria um retrato do comportamento da Geração Y?

O assunto da semana foi a birra de Neymar que, depois de ser preterido na cobrança de um pênalti, fez malcriação dentro e fora de campo. Desacatou seu técnico e desrespeitou seus colegas. Agiu como uma criança mimada de quem foi tirado um privilégio que não merece mais.

Antes mesmo de deixar a adolescência, o santista recebe tratamento de supercraque com salário idem. Vive as delícias de ser um astro, mas recusa-se a encarar suas dores. Gosta da fama e da fortuna, mas evita as responsabilidades. Quer ser tratado como adulto, mas sem a obrigação de comportar-se como tal.Neymar representa, por esta descrição, o típico jovem da geração Y.

Assim como muitos da sua idade, Neymar rejeita autoridades e despreza hierarquias. Rebelou-se contra uma ordem de seu superior, sem qualquer razão para isso. Ele não estava batendo pênaltis bem, simplesmente porque não levava isso a sério.

Zidane - exemplo para Neymar - em seus últimos lances em Copa do Mundo

Quando bateu com cavadinha na mão do goleiro, deveria ter aprendido. Mas não aprendeu. Disse que Zidane fizera o mesmo na Copa. Verdade. Fez isso minutos antes de dar uma cabeçada em Materazzi e receber cartão vermelho no jogo mais importante do futebol mundial, encerrando melancolicamente sua carreira.

A jovem promessa do Santos, aliás, não é reconhecida por adotar bons ídolos nem modelos. Como Robinho, por exemplo, que não deveria ser espelho para ninguém*. O que muitos chamam de irreverência e descontração, vejo como deboche e narcisismo. Considero suas dancinhas comemorativas extremamente desrespeitosas e provocativas. São jogadores de futebol, não animadores de torcidas.

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Em duas ocasiões Neymar deu chapéus em adversários com a bola parada. Adversários que não estão esperando dribles. Dribles que não armam jogadas de ataque nem deixam ninguém mais perto do gol adversário. Para que servem, então? Para humilhar o adversário. Cavadinha e paradinha também servem para humilhar o goleiro - além de representar um pulo fácil na lista de artilheiros.

No mesmo jogo, atletas do Avaí acusaram-no de provocações comparando seu salário com os do clube do Sul. Outra humilhação. Rodadas adiante, brigas com jogadores do Ceará. E agora esse fiasco com seu próprio técnico e demais companheiros.

Neymar e Robinho fazendo cara de bobo sem nenhum esforço

Imediatamente o Santos impôs-lhe uma multa de 30% do seu salário a qual, diga-se, não fará nenhuma diferença para ele.

O forçado pedido de desculpas foi muito mais um evento de Relações Públicas do que o reconhecimento de um erro. A mídia interpretou o pedido de desculpas de Neymar como "constrangido". Mas a bem da verdade ele estava contrariado, porque não achava que devia desculpas a quem quer que fosse.

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Juntando os dois, Neymar e Robinho, temos o retrato de uma geração que já quer tomar conta do mundo. Dois moleques que exigem seus direitos sem se preocupar com seus deveres.

Independentemente da letra da sua geração, você só tem direito a alguma coisa nesta vida depois que provar o seu valor. Repetidamente. Antes disso você é apenas mais um. Pode ter muito talento e uma série de habilidades inatas. Mas isso não faz de você um fora-de-série.

Até lá você precisará comer muito feijão com arroz e ser muito, mas muito mais humilde.

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Para que os demais Y não fiquem revoltados comigo, admito que há exceções. No futebol, por exemplo, Paulo Henrique Ganso, companheiro de Neymar no Santos é um exemplo. Ganso (como Diego) quer botar a bola pra dentro do gol e ir para casa, ao contrário de Neymar (e Robinho). Sorte sua estar machucado e não ter tido o desprazer de participar desta palhaçada.

No mais, essa geração Y ainda vai tomar muito na cabeça antes de aprender alguns valores que seus pais não lhe ensinaram.

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* Mesmo se achando o melhor jogador do mundo, ele não conseguiu se firmar na Europa - e isso é sintomático. Quando surgiu no Santos tinha a companhia de Diego, de futebol muito mais objetivo e decisivo, mas igualmente destrambelhado (conseguiu a proeza de ser expulso numa disputa de pênaltis). Juntos, Robinho e Diego protagonizaram o lamentável episódio em que um arriou as calças do outro durante uma entrevista coletiva, na frente dos fotógrafos, na fracassada campanha da seleção pré-olímpica que sequer se classificou para os Jogos de 2004.

O Que Há de Errado na Área Acadêmica de Administração no Brasil – Parte 2

Por que nossa produção acadêmica em administração não tem nenhum impacto mundial? Segundo artigo analisando os problemas.

O artigo da semana passada gerou tantas leituras e comentários que preferi estender a discussão por mais uma semana – hoje trago então a segunda parte, mas ainda há alguns pontos que eu queria levantar na semana que vem.

Hoje quero discordar de duas premissas muito populares sobre ensino e pesquisa de administração no Brasil – porque acho que elas atrapalham o desenvolvimento da área. Mas antes disso, um comentário relativo ao artigo da semana passada: nessa semana saiu a avaliação trienal da Capes (2007/2009). Para a área de administração, além da lista de periódicos continuar ruim, há algumas aberrações nos resultados que são dignas de nota. A única escola que tem um professor com várias publicações nos principais periódicos do mundo (além de outros professores com ótimo nível) recebeu um "regular" para seu mestrado; uma outra escola, bastante ávida por lucros e com nenhum professor que publicou algo de destaque em administração (alguns com certo nível de publicação em outras áreas, mas não administração), levou um "bom". Conselho: ao escolher um mestrado em administração, não se baseie pela classificação da Capes.

Bom, vamos às premissas (mitos?) que quero ir contra nessa semana:

Premissa 1: Quem tem que ensinar administração é executivo com experiência profissional na área

Essa premissa parece tão popular que a maioria das escolas tenta usá-la para atrair mais alunos – e dá-lhe anúncios dizendo que os professores são "gente que faz", coisas desse tipo. Glorifica-se o "profissional do mercado", na premissa que quem tem uma carreira de destaque pode transmitir a "receita de sucesso" aos alunos.

Bobagens, meu filho, bobagens.

Vamos então à primeira evidência: pegue a lista dos 50 melhores MBAs do mundo (o Financial Times é meu preferido na elaboração de rankings de MBA, mas você pode escolher qualquer fonte confiável). Veja que nessas escolas, algo como 99.5% dos professores são PhDs com dedicação integral à vida acadêmica. Nada de "profissional de mercado" – a não ser num curso ou outro (geralmente palestrantes em cursos ministrados pelos professores "acadêmicos").

Outra evidência: acadêmicos como Porter ou Kotler, que geraram conceitos usados por milhares de empresas pelo mundo, nunca tiveram nenhuma experiência como "executivo" antes de gerarem suas teorias.

Por que experiência profissional não habilita alguém a dar aulas de administração? O problema é, como se diz em inglês, o "sample of one": acreditar que uma experiência pode gerar generalizações que podem ser usadas em qualquer contexto. A pessoa cria regras baseadas no que viveu – mas quem garante que a relação causa-efeito foi aquela que ela acha que é? E se foi sorte? Intuição? Fatores difíceis de reproduzir em outros contextos? Veja que muitos executivos de sucesso numa empresa, ao mudar de emprego, enfrentam muitas dificuldades. O contexto mudou, o ambiente mudou, e aquilo que parecia regra básica começa a mostrar seus limites. A "receita de sucesso" revela-se transitória e limitada.

Por que os acadêmicos conseguem superar esse problema? Porque podemos basear nossos cursos na experiência de centenas de empresas e milhares de gestores, dando uma contextualização aos problemas que a maioria dos executivos não consegue. Podemos mostrar os limites de quando um conceito funciona ou não, podemos comparar dados de múltiplos estudos, podemos através de nossos métodos afirmar com maior segurança se determinada ação leva a determinado resultado. O objetivo é ensinar o aluno a pensar, não dar a receita pronta. Para que ele possa criar suas próprias receitas, porque os problemas que enfrentará são de certa forma únicos e demandam uma capacidade de análise que vai além da simples aplicação de um conceito. E para que consigamos criar esse ambiente de aprendizado, precisamos de anos de estudo num programa de doutorado e precisamos de dedicação integral à atividade acadêmica.

Isso não significa que ex-executivos não possam ser bons professores. Por exemplo, Clayton Christensen (professor de Harvard e "guru"de inovação) era um executivo de sucesso, CEO de uma empresa de tecnologia. Por gostar da vida acadêmica, quando estava próximo dos 40 anos resolveu abandonar a vida de executivo e fazer um doutorado em Harvard. Completou seus estudos em menos de 3 anos – a experiência que ele tinha acumulado facilitou em muito sua pesquisa – e foi contratado pela escola, logo publicando artigos e livros que o tornaram referência na área de inovação. O importante nessa história é que ele teve a humildade de começar um doutorado mesmo sendo um executivo de enorme sucesso, e teve a disciplina de se dedicar à vida acadêmica a partir daí.

Isso tudo não quer dizer que acadêmicos são sempre melhores professores que executivos – porque tem muito acadêmico ruim (assim como muito executivo ruim). Mas, se for para escolher entre uma escola com 99.5% de professores acadêmicos e uma escola com "profissionais de mercado", eu não teria dúvidas de que lado ficar (e parece que os alunos também não, dado o padrão nos rankings de melhores MBAs do mundo).

Fica então uma frase de Kurt Lewin, um dos pais da moderna psicologia: "Não há nada tão prático como uma boa teoria". Não as temam: aprender boas teorias é a forma mais eficiente de se dar bem na prática.

Premissa 2: As teorias vindas "de fora" não se aplicam ao Brasil

Junto a essa premissa bastante popular entre acadêmicos e executivos no Brasil, às vezes vem a versão mezzo-paranóica que "as teorias americanas são um instrumento de dominação imperialista". O resultado disso? O Brasil tem um número enorme de professores fazendo pesquisa na área de "critical management studies", estudos que criticam / se opõem às teorias mais estabelecidas da área. Um monte de gente criticando, mas bem poucos construindo.

Eu acho abordagens críticas muito importantes, acho que para evolução do conhecimento precisamos de constante questionamento sobre suas premissas, métodos e consequências. Mas daí a ter departamentos onde quase todo mundo passa o tempo inteiro criticando o que se pesquisa em administração é um salto grande demais.

Já passamos por isso na macroeconomia: depois de anos tentando soluções heterodoxas que partiam da premissa que "o Brasil é diferente" e resultavam em maior e maior descontrole, a coisa só começou a dar certo quando se aplicou a receita básica global: gastar menos e arrecadar mais (que aliás os EUA tem esquecido e logo se verá em apuros por isso). Claro, foram medidas que se adaptaram a características únicas do país mas preservaram alguns preceitos básicos de teorias mais gerais. E tem dado certo.

A maioria das teorias em administração é contextual – temos muito cuidado em determinar as condições em que determinado estudo se aplica. Então dizer que "as teorias de fora não se aplicam ao Brasil" é ter uma certa ingenuidade (ignorância?) quanto às teorias: a maioria delas não diz "A causa B em qualquer contexto", mas algo como "A causa B quando os fatores C, D e E estão presentes". Se no Brasil os fatores forem diferentes, você pode ir lá e refinar a teoria, mostrando seus limites e como a relação entre A e B muda no contexto específico. É assim que se constrói conhecimento; é assim que pesquisadores em muitos países emergentes tem desenvolvido suas teorias. Mas no Brasil, parece que a reação mais comum é dizer "A e B não valem nada". E ficar só nisso.

Na versão mais paranóica, alguns acham que os acadêmicos baseados nos EUA são todos acríticos, pessoas que pensam todas de forma igual e que querem dominar o mundo com seu pensamento único. Vai ver até somos todos assim mesmo. Mas não é a impressão que eu tive nos 15 anos que tenho convivido com acadêmicos das principais escolas dos EUA e Europa. A maioria é bastante crítico, bastante capaz, e se há alguns viés político / ideológico, nas escolas de elite em administração esse viés é decididamente mais para a esquerda (exceto em departamentos de finanças, onde a média estaria mais para o que é considerado "direita"). Então essa visão de renegar tudo que vem dos EUA parte de um preconceito infundado contra as pessoas baseadas no país, e da falta de conhecimento mais profundo da diversidade de pensamento (e da liberdade para pensar diferente) que há nas escolas "de fora".

Ao invés de ficar procurando o Santo Graal da "Grande Teoria Brasileira de Administrar", acho que é mais eficiente e eficaz estabelecer diálogo com o que é produzido por alguns dos melhores acadêmicos pelo mundo, e contribuir no processo de geração global de conhecimento partindo das especificidades brasileiras. Um equilíbrio entre crítica e construção.

É isso por hoje. Semana que vem falo de outra premissa falha ("escola tem que ser administrada como empresa"), da inutilidade das conferências locais, dos jogos políticos nos departamentos... e voltando a algo que citei na semana passada: o que trago aqui é subjetivo, minha visão pessoal a partir do que vivi e observo. Posso estar totalmente errado, totalmente certo, mas provavelmente há um meio termo entre o "certo" e o "errado" que pode servir para melhorar nosso ambiente acadêmico em administração. O espaço de comentários abaixo está ai para isso: vamos estabelecer o debate.

Você é Um Líder Metacompetente?

Ser competente não serve mais para ganhar o jogo, virou obrigação. Quem não for, nem entra mais em campo.

Ser competente virou uma obrigação. Não serve mais para ganhar o jogo. Quem não for competente nem entra mais em campo. Ou se já estiver nele, vai sair rapidinho. As conhecidas competências técnico-profissionais como capacidade de planejamento, negociação, administração do tempo, comunicação, condução de reuniões, dentre outras, são desejáveis em qualquer profissional, mas não mais se constituem naquele diferencial decisivo que deixará a sua marca na história de uma empresa.

Essas competências já foram codificadas e tentam ser ensinadas a verdadeiras legiões de profissionais, que se esforçam para adquiri-las. Viraram commodities. Servem para, no máximo, transformar você em um ou uma gerente mais eficiente, enquanto as empresas necessitam de líderes eficazes. Servem para torná-los mais competentes, quando as empresas buscam os profissionais metacompetentes.

O "líder metacompetente" – tomo de empréstimo aqui o conceito análogo de "Metacompetência" proposto pelo professor Eugênio Mussak – consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, ele ou ela incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o seu melhor. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Sabe que a equipe só se beneficia da diversidade dos talentos se houver complementaridade.

O líder metacompetente incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e de disciplina necessários para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas.

Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade. Avalia desempenho, dá oportunidade, mas sabe detectar os improdutivos. Consegue o que muitos consideram impossível, equilibrar a busca do sucesso profissional com suas necessidades pessoais, familiares, espirituais. Não permite que sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados como demonstração de lealdade à empresa e recompensados com meras promoções ou placas de agradecimento. Sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.

Tento dar uma contribuição ao pensamento e à prática gerencial ao propor que o novo paradigma da atuação profissional, em qualquer área, seja a idéia de ser um líder metacompetente, um conceito que nos encoraja a ir muito além do convencional, do job description, do padrão. Ou seja, a desenvolver competências que são transversais às competências essenciais.

Trata-se do aprimoramento das qualidades humanas que potencializam a capacidade técnica. Mais do que bons profissionais o mundo deseja bons seres humanos, exercendo suas profissões de forma surpreendente. Pessoas que executam seu trabalho com paixão e colocam sua alma no que fazem.

Metacompetência é o diferencial competitivo que supera as expectativas de chefes e clientes, garantindo o sucesso dos negócios, empregos e carreiras. E agora? Você vai se contentar em ser apenas um profissional competente? Ou vai além?

Primeiro Emprego - 10 Dicas Para Quem Está Começando

Confira o passo a passo para escolher uma profissão e conquistar a primeira oportunidade profissional.

Deixar para pensar em trabalho após a conclusão do ensino médio ou do curso de graduação não é uma boa ideia para quem deseja começar a vida profissional com o pé direito. Ingressar no mercado de trabalho requer planejamento. Primeiro é preciso se conhecer bem, depois atentar-se às possibilidades que o mercado oferece e, por último, traçar um plano de carreira claro e assertivo baseado nos anseios pessoais aliados às oportunidades reais para alcançar metas e objetivos.

Claudia Barone, coordenadora do Programa Preparação para o Trabalho, mantido pela organização não-governamental Ação Comunitária, dá as dicas.

1. Pesquise a área: Antes de escolher uma profissão pesquise sobre todas as carreiras existentes no mercado de trabalho. Recorra a fontes confiáveis como jornais, revistas, livros, TV, internet e à opinião de profissionais da área.

2. Conheça a universidade: Se optar pela graduação visite antes a universidade. Verifique qual a grade curricular do curso e analise se as disciplinas atende as suas expectativas. Converse com os professores.

3. Conheça a empresa: Saiba como é a rotina organizacional e o dia a dia dos profissionais. Seja curioso, tire todas as suas dúvidas a respeito da profissão que pensa seguir. Colha depoimento dos profissionais. 

4. Esteja ciente do caminho a ser percorrido: Após decidir qual carreira você quer seguir trace o seu plano para a vida profissional. Tenha disciplina e força de vontade para atingir as metas.

5. Desenvolva e aprimore as suas habilidades: Esteja atento às competências comportamentais requeridas pelas empresas, como foco em resultados e proatividade. Estude e trabalhe para desenvolver suas habilidades e tornar-se uma pessoa e um profissional melhor.

6. Seja autêntico: Não se preocupe em transmitir seus valores e habilidades, pois eles já estão em você. Aja com naturalidade.

7. Monte um portfólio: Você não precisa estar atuando no mercado de trabalho para criar seu portfólio. No curso técnico ou na universidade crie uma pasta para arquivar os seus projetos. Durante uma entrevista de emprego peça permissão para apresentar os seus trabalhos ao selecionador.

8. Faça networking: Estabeleça contatos com profissionais da área escolhida. Participe de redes sociais e interaja com os usuários da mesma área que a sua.

9. Prepare-se para o processo seletivo: Elabore um currículo verdadeiro, que não o contradiga durante o contato presencial. É importante pedir orientação para um profissional de recursos humanos antes de se dirigir à empresa para o processo de seleção. Peça para ser avaliado e simule a entrevista de emprego. Informe-se sobre a organização no site corporativo.

10. Seja um profissional interdisciplinar: Para Claudia Barone o jovem profissional deve possuir competências múltiplas. Precisa comunicar-se bem, ter raciocínio-lógico, noção de espaço e organização e bom relacionamento intrapessoal e em equipe.

O Que Há de Errado na Área Acadêmica de Administração no Brasil – Parte 1

Por que nossa produção acadêmica em administração não tem nenhum impacto mundial? Primeiro artigo analisando os problemas.

De volta ao espaço aqui no Administradores, depois de um semestre que não me possibilitou uma contribuição regular ao site. E retomo com um assunto que faz tempo quero escrever aqui: a área acadêmica de administração no Brasil poderia ter um destaque mundial muito maior do que tem – mas vários fatores impedem que isso aconteça. Nessa semana e na próxima vou explorar alguns problemas que senti na pele: fiz meu doutorado fora e decidi voltar por um misto de idealismo e vontade de estar no Brasil. Mas depois de 5 anos encontrando os problemas que vou resumir a seguir, desisti e vim para os EUA. A intenção não é criar polêmica – apenas trazer à tona a questão, porque acho relevante ela ser discutida. E porque vejo acadêmicos de enorme capacidade no Brasil tendo seu talento muitas vezes desperdiçado – e será bom para o país se isso mudar.

Não é falta de qualidade, certamente: as melhores escolas de administração do Brasil têm alunos de alta capacidade, tão bons quanto os alunos das melhores escolas mundiais. E com professores que poderiam estar entre os mais respeitados mundialmente em suas áreas – mas que, salvo raríssimas exceções, não são conhecidos internacionalmente (e, portanto não se tornam referência na disciplina).

Em algumas outras áreas acadêmicas, esse problema é bem menor: áreas como economia ou matemática tem professores baseados no Brasil publicando nos periódicos mais respeitados e sendo referência em sua área. Mas em administração isso não acontece.

Muitas razões levam a isso – a intenção aqui não é fazer uma lista exaustiva. Nem tampouco objetiva: ela reflete minha experiência em escolas do Brasil, EUA e França, além da experiência de colegas em escolas na Ásia. Cito a Ásia porque países como Coréia do Sul, China e Cingapura conseguiram estabelecer presença de destaque mundial na área de administração num tempo relativamente curto, e estão num estágio bem mais avançado que o Brasil.

Hoje apresento 3 fatores, semana que vem trago mais.

O jogo dos pontinhos da Capes

Para mim, o fator que mais mediocriza a produção acadêmica brasileira. Toda escola que oferece programa de pós-graduação está sujeita a um sistema de medida elaborado pela Capes para manter seus programas. Entre alguns outros critérios, os professores de cada escola de administração que oferece mestrado e/ou doutorado têm que atingir uma certa média de pontos por pessoa para a escola ser considerada boa. Publicações contam pontos dependendo da qualidade do periódico.

Poxa, até aí tudo ótimo, um sistema de avaliação que dá incentivo para a produtividade. Mas... A lista de publicações é ruim - já houve muitas mudanças ao longo dos últimos 10 anos, desde versões que não incluíam nenhum dos periódicos mais importantes da área (ou seja, se alguém publicasse no melhor periódico da sua área não ganhava nenhum ponto) até versões que dão a mesma pontuação para periódicos bons e medíocres (ou seja, publicar nos melhores, que é muito mais difícil, não vale o esforço). E, mesmo com as médias sendo calculadas a cada 3 anos, as escolas colocam pressões em seus professores para fazer pontos no curto prazo – o que faz com que ninguém queira correr o risco de submeter para os melhores periódicos, já que o ciclo para ter um artigo publicado neles leva de 2 a 5 anos. A conseqüência? Todo mundo finge que está fazendo algo importante, mas na verdade só está pensando em maximizar os tais pontinhos gerando quantidade (ao invés de qualidade).

Como é no resto do mundo? Na sua grande maioria, os sistemas são elaborados pelas próprias escolas. As melhores geralmente colocam como objetivo publicar 5 ou 6 artigos em 6 anos (dependendo do impacto dos artigos e da escola, esse número pode ser menor). Só vale publicação nos periódicos considerados "A", uma lista ao redor de 6 periódicos por área. Conseguindo-se esse objetivo (junto com objetivos de qualidade de ensino e contribuição à instituição), você está livre para publicar o que quiser na velocidade que quiser (sistema chamado de "tenure"). Não conseguindo, tem que procurar emprego em outra escola. Os prazos são maiores, os objetivos mais ambiciosos, e depois de alguns anos você conquista liberdade para fazer coisas mais arriscadas. No Brasil, ao contrário, você esta sujeito eternamente aos pontinhos, à obrigação de gerar artigos em certa quantidade, artigos que não estabelecerão diálogo com pesquisadores pelo mundo porque foram publicados no periódico onde era mais rápido conseguir os pontinhos.

Triste, mas verdadeiro.

Em terra de economista, quem administra se estrumbica

Nos EUA, professores de business school ganham pelo menos 50% a mais que professores de economia (salários universitários norte-americanos variam de área para área). As melhores escolas da Europa pagam o mesmo ou mais que nos EUA, para atrair bons professores. Se isso é "certo" ou não sob ponto de vista de criação de valor, eu não sei – mas sempre que vejo economistas tentando ser científicos e errando feio em seus conselhos, acho que faz sentido os administradores ganharem mais.

Já no Brasil, com sua eterna obsessão por fatores macro e sua paixão por "especialistas" fazendo previsões, economistas são reis: tem universidades onde professores de economia ganham o dobro dos de administração. Para alguém terminando o PhD em economia, voltar para o Brasil não significa uma perda de salário – às vezes ganhando até mais do que ganharia nos EUA ou Europa. Já para o PhD em administração, a diferença é grande, geralmente ganhando o dobro fora do país. E para os cursos executivos (geralmente adicionais ao salário normal), as diferenças no valor por hora-aula variam de 4 a 10 vezes – pelo simples fato que vim para os EUA, o valor de minha hora-aula cresceu 5 vezes. Mesma aula, mesmo tipo de alunos.

"Ah, mas no Brasil os salários são mais baixos mesmo". Hmm. Isso não é verdade para os economistas, e não é verdade para recém-MBAs, que atualmente conseguem melhores ofertas no Brasil que no exterior. Banqueiro ganha a mesma coisa no Brasil que nos EUA, consultor ganha mais, diretor ganha a mesma coisa ou mais... Por que o professor de administração tem que ganhar metade ou menos?

Relacionado a isso, há também as diferenças de salário num mesmo departamento, que criam problemas ainda maiores – disso falarei mais na semana que vem.

Aulas, aulas, aulas

Um professor nas melhores escolas de administração dos EUA ou Europa tem uma carga horária entre 75 e 120 horas de aula.

Por ano.

No Brasil, mesmo as escolas muito generosas pedem no mínimo mais que o dobro disso. E há casos que chegam a mais de 500 horas/ano.

O que o professor das melhores escolas do mundo faz no resto do tempo? Produz artigos, visita empresas, conversa com executivos, dá palestras, viaja, apresenta idéias, expande as fronteiras do conhecimento. Recicla-se. Planeja com cuidado seus cursos. Sobretudo aprende, para fazer com que seus alunos aprendam mais.

O que o professor no Brasil faz com o que resta do seu tempo? Dá mais aulas, para aumentar seu salário (vide discussão do item anterior). E faz pontinhos para a Capes ficar feliz e os burocratas poderem mostrar à pretensa "pujança" do nosso ambiente acadêmico.

E sabe o que é pior? A lista de fatores continua semana que vem. Até lá!

Excelência é Sobretudo Uma Questão de Talento

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios.

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.

Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna. 

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são à base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:

§  Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.

§  Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.

§  Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.

§  Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.

Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.

Desafios Culturais

Os líderes enfrentam desafios culturais no país onde vivem.

            A globalização é um fato inexorável e ninguém está imune a sua influência. No campo profissional, as pessoas cruzam os oceanos para trabalhar em outros países em uma freqüência e velocidade e nunca vistas. Os desafios culturais hoje são enormes. E eles são ampliados se considerarmos as novas gerações, que chegam ao mercado com uma formação e cultura diferentes dos mais experientes.

            Os líderes, em diversas situações, enfrentam desafios culturais mesmo sem mudar de país. Um exemplo: as empresas brasileiras que fazem aquisições no exterior impondo aos gestores a necessidade de entendimento de outras culturas. As multinacionais, por sua vez, adquirem empresas locais ou instalam filiais criando a mesma necessidade de integração entre gestores e culturas. Esse movimento gera, naturalmente, grandes desafios para o conhecimento mútuo.

            Atualmente, vivo (Hamilton Ibanes) essa experiência em Horiba, farmacêutica de capital japonês que cresceu adquirindo empresas na França e na Alemanha, com operações em mais de 80 países. Adotamos o modelo de estrutura matricial, no qual cada gestor responde para mais um líder. Essa organização exige que os executivos estejam constantemente alinhados com seus pares de outros países. O mais importante nesse processo é manter a humildade. Dessa maneira, fica mais fácil se colocar no lugar do outro, o que torna mais simples o entendimento de todos.

            Por causa disso, foi desenvolvido um programa que permite que todas as estratégias de negócios da companhia sejam formuladas de acordo com os setores de atuação dos profissionais, em vez de dividir o planejamento de acordo com os países onde as filiais estão instaladas. Assim, a equipe mundial passa a seu a única integrada. Não há barreiras geográficas e as equipes estão em contato contínuo.

            Essa prática permite o melhor acesso as informações e, claro, melhora a qualidade do relacionamento com as equipes da companhia em todo o mundo. “Deixamos de ser apenas “o responsável pelo departamento X no Brasil”, ou” o gerente do projeto Y na França”, ou ainda “o contato para assuntos Z na Alemanha”, para sermos parceiros de trabalho e colaboradores na resolução dos mais variados casos.

Hamilton Ibanes, presidentes da

Farmacêutica Horiba no Brasil.

Liderança: Como Desafiar Sua Equipe a Encontrar Soluções?

Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?